Rêves socio-techniques, implication et (dé)mobilisation des utilisateurs : le cas d置ne expérimentation d弛utils groupware dans une entreprise automobile européenne.
 
 
 
 

Anne-Marie Dieu et Marc Zune

LENTIC: 1, chemin du Trèfle, B13, 4000 Université de Liège au Sart Tilman, Belgique.
 

Résumé : L段mplication des utilisateurs est actuellement identifiée comme un vecteur essentiel pour le succès des projets de déploiement de nouveaux modes de système d段nformation. Par ailleurs, une grande partie de la littérature consacrée aux technologies de groupware se focalise sur les impacts socio-organisationnels de leur implantation et met en exergue l誕mpleur du changement qu段l est susceptible de produire dans les organisations de demain. On conçoit qu置n lien soit fait par les auteurs entre l誕mpleur supposée du changements et la problématique de l段mplication des utilisateurs. Cette implication est présentée comme essentielle dans le cas d弛utils visant au travail collaboratif, tant dans la conception des applications que dans leur implantation effective dans les organisations. Notre article vise à analyser quels sont les obstacles rencontrés sur le terrain à une implication réussie des utilisateurs dans ce type de projet et ce à partir des enseignements tirés d置ne expérimentation dans une entreprise automobile européenne.

Abstract: User involvement in technology implementation is a critical criteria comonly identified by researchers as a success factor of information systems implementation projects. A major part of the litterature about groupware technologies studies the socioorganizational impacts of their implementation and underlines the importance of the changes that these technologies could generate in thomorrow痴 work organisation. These authors make a link between the importance of the change expected and the importance of users段mplication. Our article aims at analyzing the problems encountered in a real case concerning a projet of groupware technology 訴mplantation.

Mots clés : Implication, groupware, management de l段nnovation
 
 

1. Les différentes approches concernant l段mplication des utilisateurs
 
Communément présentée dans la littérature comme un point de passage obligé de l段ntroduction d置n système d段nformation dans les organisations, l段mplication des utilisateurs constitue actuellement un champs de recherche particulier de la littérature en Management of Information Systems. Depuis près de vingt ans, les différents chercheurs intéressés par ce thème ont tenté de sensibiliser le monde informatique à l段mportance de cette variable pour la réussite des projets d段mplantation de nouvelles technologies informatiques. Plusieurs approches sont à distinguer au sein de ce courant.
 

Une première approche s誕ttache à rendre compte des impacts positifs de l段mplication. Diverses recherches ont en effet tenté de mesurer les avantages économiques (accroissement de productivité, diminution de coûts), techniques (meilleure adaptation des systèmes aux besoins, évolutivité accrue), psycho-sociologiques (meilleure acceptabilité des systèmes, diminution des résistances, ...) de la participation aux projets informatiques [Tait 88], [Wilkin 91]. Certains des auteurs appartenant à ce courant ont étudié des cas concrets d段mplantation de projets informatiques et ont mis en place des outils afin dévaluer la satisfaction des utilisateurs par rapport à ces projets [Bailey 83], [Conrath 90], [Baroudi 86], [Ives 83]. D誕utres auteurs ont émis des indications normatives sur les moments propices à l段mplication, l弾nveloppe des utilisateurs à impliquer, les domaines informatiques à prendre en compte, etc. [Hyclak 86], [Ginzberg 81], [Mumford 83], [Robey 82]. Nous préciserons dans la suite du texte quelles sont les prescriptions que l弛n peut trouver dans la littérature pour l段mplication spécifique aux outils groupware.
 

Une deuxième approche, plus récente, analyse les liens entre les applications installées, les contextes d段mplantation et les modalités d段mplication des utilisateurs. [Agro 95], [Bogdanowicz 95], [Barki 90], [Barki 92], [Grudin 88, 91]. Il s誕git détudes critiques, fondées sur une approche analytique d弾xpériences concrètes d段mplication dans des contextes organisationnels contrastés. L誕ccent est mis sur le caractère incertain et conflictuel de l段mplication des utilisateurs dans des projets informatiques. On en appelle aussi à une analyse, par les chefs de projet, du contexte organisationnel dans lequel s弛père leur action.
 

Par ailleurs, il nous semble que les théories sur l段mplication des utilisateurs peuvent être utilement complétées par l誕pproche dite de la traduction développée par des auteurs comme Alkrich, Callon et Latour (1988). En effet, cette approche élargit l誕ngle d誕nalyse en intégrant les utilisateurs dans un réseau plus large d段nteractions constitutives d置n projet d段nnovation. Ce modèle "  (...) met en scène tous les acteurs qui se saisissent de l弛bjet ou s弾n détournent et souligne les points d誕ccrochage entre l弛bjet et les intérêts plus ou moins organisés qu段l suscite " [Akrich, Callon et Latour, 1988, p.14]. Le modèle accorde une attention particulière aux opérations de traduction réalisées. Il suppose la nécessité de " traducteurs " dans le processus d段nnovation, capables d誕rticuler efficacement innovation technologique, contexte d段mplantation et usages émanant des différentes catégories d誕cteurs. Dans cette perspective, la manière dont les outils technologiques sont présentés et implantés dans l弛rganisation, autrement dit comment le mode de pilotage de l段nnovation est mené, s誕vère extrêmement stratégique.

Le discours sur l段mplication des utilisateurs est donc solidement ancré dans le champ des de la recherche sur les technologies de l段nformation et de la communication. Notre étude montrera quel relais ce discours trouve dans les pratiques réelles d段mplantation de nouveaux outils technologiques.
 

2. Le groupware et ses implications socio-organisationnelles
 
 
Le groupware est un terme générique destiné à couvrir un nouveau champ technique visant à supporter l段nformatisation des tâches de travail de groupe. Léventail des définitions du groupware est cependant fort large, et, comme le soulignent Craipeau et Faguet-Picq [Craipeau 97], on assisterait actuellement à un double mouvement délargissement et de rétrécissement de l弾nveloppe sémantique : élargissement à la majorité des applications bureautiques mais également rétrécissement de l弾nveloppe aux seules caractéristiques techniques, en omettant petit à petit les spécificités humaines et processuelles que ces logiciels sont sensés supporter. Hiltz et Turoff [Hiltz, Turoff 1994] envisagent quant à eux de différencier les applications de groupware selon qu弾lles supposent ou non la simultanéité des échanges des intervenants, et selon qu弾lles concernent l段nformatisation de modes de communication écrits ou audiovisuels.
 

Le groupware a surtout été étudié sous le versant des impacts que son utilisation pourraient avoir dans les organisations. Les auteurs montrent également ce qui doit être changé dans l弛rganisation pour que ces outils puissent dégager leurs potentialités.

Vers une nouvelle structure décentralisée

C弾st au niveau des variables de structure que les outils groupware auraient le plus d段mpacts car ils pourraient potentiellement remettre en cause quasiment l弾nsemble des composantes organisationnelles. La différenciation verticale et le support administratif seraient moins prégnants grâce à la substitution des managers par la communication électronique étendue [Zuboff, 1988; Koppel et al., 1988]. Les mécanismes de coordination entre les opérateurs se verraient modifiés dans le sens de l誕justement mutuel [Lucas et Baroudi, 1994]. Dans le même ordre d段dée, le travail collaboratif à distance déquipes communiquant sans intervention d置n agent de liaison devient possible. La proximité géographique nétant plus requise pour travailler de manière collaborante, les équipes peuvent être composées de membres localisés dans différentes régions ou pays. Les outils de support au travail collaboratif permettraient donc la constitution d'équipes de projet virtuelles. L'ensemble de ces caractéristiques pousse l弾ntreprise à adopter une configuration organisationnelle de type adhocratie virtuelle.

Vers des rapports humains basés sur la confiance et des pratiques de GRH basées sur la valorisation de la coopération

Les nouveaux outils de travail en groupe impliqueraient une nouvelle culture de travail basée sur la coopération d'opérateurs aux savoir-faire de plus en plus complexes. On quitterait donc une culture individualiste et compétitive pour une culture du savoir partagé. Ceci suppose la confiance entre les différents acteurs, aux différents niveaux hiérarchiques. Pour certains auteurs, les échanges de type virtuel devraient de plus permettre la réduction des effets de caractéristiques sociales sur les résultats du travail de groupe (impact de la couleur de peau, du sexe, de la position sociale, etc.).Par ailleurs, les opérateurs devraient trouver, grâce aux technologies de groupware, des moyens de mieux se réaliser par une responsabilisation accrue par rapport aux résultats de leur travail. Quelques auteurs montrent la nécessité, pour atteindre ces résultats, d置ne action des managers en vue détablir la congruence entre les outils implantés, la culture organisationnelle (basée sur la coopération) et les politiques de GRH (rémunérations, évaluation, formation, etc.) non compétitives [Craipeau, Orlinowski].

Vers un accroissement de la productivité et la réduction des coûts .

L'informatisation des communications écrites et audiovisuelles et du travail sur maquettes et plans aurait pour conséquence directe de limiter fortement différents coûts liés notamment aux frais de voyage, de sociabilité, de recherche d'information. D'autres avantages non aisément mesurables résideraient quant à eux dans les sursauts qualitatifs que le groupware permettrait par rapport aux manières traditionnelles de fonctionner en groupe. De plus, les fonctionnalités de mémorisation des actions des membres du groupe devraient permettre de constituer des bases de données évolutives qui pourraient servir de référence pour la menée de projets.

L弾nsemble des caractéristiques que nous venons dévoquer devraient nous faire assister, selon la littérature, à une mutation des organisations traditionnelles vers des organisations virtuelles caractérisées par une large ouverture tant interne qu弾xterne. Les frontières de l弛rganisation elles-mêmes s弾stompent et une partie des organisations de demain ne seraient plus que des regroupements limités dans le temps d段ndividus partageant, pour un projet donné, des compétences professionnelles spécifiques et fortement impliqués dans leur tâche. L誕bsence de contrôle hiérarchique strict serait compensé par une plus grande confiance dans les savoir faire de chacun et par une évaluation centrée davantage sur les résultats.

Le tableau ci-dessous résume les différentes variables concernées par le changement dans le cas d段ntroduction d弛utils groupware. Trois grands groupes de variables peuvent être distingués : les variables organisationnelles, les variables sociales et les variables économiques.
 
 
 
Composante Variable visée Caractéristiques Raison Références
Organisationnelle Structure

 

Différenciation verticale plus faible Réduction de relais de communication et de personnel administratif [Alsène 95]
  Coordination Davantage d'ajustement mutuel et moins de standardisation
 
 

 

Utilisation massive de canaux de communication informels, coordination de savoir-faire complémentaires au sein de groupes de projets [Lucas 94]
  Taille et composition des unités - Mise en réseau d'unités de travail de petite taille et spécialisées

- Unités virtuelles

- Outsourcing, centrage sur les activités / métiers de base

- Travail par groupes de projet composés de manière ad hoc indépendamment de contraintes géographiques

[Iskia 95]
 
 
 
 

[Fulk 95]

  Liaison entre unités Liaisons directes facilitées par les TIC Rôle des agents de liaison remplacé par les TIC [Lucas 94]
  Flux de communication Prédominance des communications horizontales informelles   [Craipeau 1997]
Sociales / GRH Localisation du système d'influence Décentralisation verticale de la prise de décision - Professionnalisation, empowerment, responsabilisation

- Confiance


 
 

[Lucas 94]

  Nature des tâches Créativité, innovation, flexibilité Libération de l'opérateur des tâches administratives grâce à l'automatisation  
  Culture de travail et pratiques de GRH Congruence entre les présupposés du groupe et les pratiques de GRH Culture collective, pratiques de GRH non individualistes, ... [Orlikowski 92]
  Attributs sociaux Limitation des barrières sociales à la communication (race, sexe, position sociale, etc.) Fonction d誕nonymat de la communication [Connoly 90] , [Jessup 96]
Economiques Gains quantitatifs

 

- Accroissement de la productivité
 
 
 
 

- Baisse des coûts
 
 
 
 

- Gains de personnel

- Gains de temps de déplacement et de réunions de travail (réduction des coûts de socialité)

- Annulation des temps de déplacement, réduction des temps de recherche d'information, etc.

- Réduction des relais humains de communication et du personnel administratif


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

[Alsène 95]

  Gains qualitatifs - Sursaut qualitatif du travail en groupe
 
 

- Optimisation des savoir-faire et de l'utilisation des outils

- Prise de risque, 
 
 

- Fonction de mémoire collective des outils de groupware

[Nunameker 94], [Karan 96 ]
 
 

[Jessup 96]

         

 

3. Implication des utilisateurs dans le cas d段mplantation d弛utils groupware
 
 
Au regard des nombreux impacts socio-organisationnels que le groupware est susceptible d弾ntraîner dans une organisation, de nombreux auteurs ont tenté de mettre en évidence la nécessité d段mpliquer de manière particulière les utilisateurs dans la conception et dans la mise en place de ces nouveaux outils de travail collaboratif. Grudin par exemple montre dans différents écrits , quà l段nverse d誕utres technologies, les outils groupware requièrent l誕dhésion de tous les membres d置n projet pour la réussite de celui-ci. Il suffit en effet qu置n des acteurs nécessaire à l段nteraction ne joue pas le jeu pour que le jeu soit bloqué. [Grudin 88], [Grudin 91].
 

Pour Orlinowski (1992, 1997) l'introduction d'outils groupware dans une organisation doit se faire de manière à permettre l'émergence des besoins et d'utilisations non prévues au départ. En effet, les outils groupware constituent ce qu'Orlinowski appelle une technologie ouverte. Cela ne signifie pas qu'un plan de développement ne doit pas être prévu mais ce plan doit être souple, aménageable et doit être aménagé en fonction des expériences du terrain. L誕uteur met donc en avant la nécessité de styles de management "improvisationnels" dans l段mplantation d弛utils de groupware, management qui laisse la place aux usages émergents.
 
 

Craipeau plaide pour une expérimentation ayant quelque peu les mêmes caractéristiques. Elle prône en effet le démarche processuelle comme démarche susceptible de mener le projet à bon port. L expérimentation en tant que processus (opposée à l弾xpérimentation en tant que procédure) " est le lieu où se donne à voir la confrontation des stratégies des acteurs sociaux " [Craipeau, 1997, p.180]. Elle nécessite du temps et " repose sur l段mplication des utilisateurs auxquels la direction laisse une marge d誕utonomie " [Craipeau, 1997, p. 181].
 
 

Ainsi, les nouvelles technologies de l段nformation et de la communication (NTIC), à la différence des technologies de l段nformation traditionnelles, ne s段nscrivent pas simplement dans une logique de reproduction (automatisation de l弾xistant) : leur mise en oeuvre s誕ccompagne souvent d置n projet de mutation radicale des modes de fonctionnement en vigueur. En d誕utres termes, elles sont porteuses de présupposés organisationnels [Alsène, 1994] qui heurtent souvent les contextes organisationnels dans lesquels il est prévu de les développer. On a vu que ce constat s誕pplique particulièrement au groupware, et renforce la nécessité de prendre en compte dans l誕nalyse de l段mplantation de ces objets les facteurs non techniques tels que les représentations, attitudes, motivations, etc. des utilisateurs potentiels, les stratégies de management de cette innovation ainsi que le contexte organisationnel dans lequel elle se déploie.

Il est temps à présent de voir comment cette nécessité a été comprise dans le cas que nous avons étudié.
 

4. Le cas d置ne entreprise automobile européenne

Introduction

Létude de cas que nous allons aborder relate une expérience d段ntroduction d弛utils de groupware qui, bien qu誕yant prévu au départ de ne pas sombrer dans le piège techniciste de la non implication des utilisateurs, s弾st finalement révélée un échec tant sur le plan technique que sur le plan social. Face à une expérimentation qui s誕vérera être un échec, nous essaierons dès lors de dégager les causes majeures du hiatus entre le projet d'implication des utilisateurs et la réalité du management de l'innovation.

4.1. Présentation du cas Il s誕git d置ne entreprise multinationale du monde automobile. Une équipe, composée d置n informaticien et de deux membres du service " recherche " de cette entreprise est chargée de lancer une expérimentation limitée d弛utils groupware dans l弾ntreprise. Si cette expérimentation s誕vère concluante, le comité de direction décidera de l段ntroduction des outils dans les secteurs de l弾ntreprises qui auraient été, à l段ssue de l弾xpérimentation, désignés comme ceux en ayant le plus besoin. Le projet s段nscrit principalement dans la perspective de la simultanéité : les outils préconisés visent à aider électroniquement les échanges en temps réels tant sur le plan écrit (partage d誕pplication de bureautique ou de CAO), que sur le plan audiovisuel (visioconférence).

En août 1996 une série de services, dont les responsables sont connus par un des trois membres de léquipe pilotant le projet, sont contactés afin qu段ls marquent leur accord sur leur participation à l弾xpérimentation. Celle-ci est présentée comme le premier jalon de l誕doption d弛utils groupware par l弾ntreprise. En novembre 96, notre équipe est contactée afin de réaliser une observation des usages des outils groupware et une évaluation socio-organisationnelle des changements induits par ceux-ci. Il est prévu que nos observations débutent dès janvier 97. Pour l弾ssentiel, les outils ne se déployant pas comme prévu, notre travail consistera en une analyse des modes de travail existant dans les unités concernées par l弾xpérimentation et un recueil, par voie d段nterviews, des représentations des utilisateurs potentiels concernant le projet .

Trois champs d弾xpérimentation sont retenus pour lévaluation socio-organisationnelle : le premier champ d弾xpérimentation concerne différents intervenants internes à l弛rganisation impliqués dans le développement, au début de la phase de pré industrialisation, d置n nouveau moteur. L弾njeu clé présenté est de maintenir des relations entre léquipe ayant conçu le moteur et léquipe en charge de la conception de la ligne de production de celui-ci, cette dernière se délocalisant à létranger. Jusqu誕lors les deux équipes travaillaient en proximité physique.

Le deuxième champ d弾xpérimentation implique quant à lui un fournisseur à qui tout le développement logiciel destiné à améliorer les performances d置n moteur a été confié. Ceci suppose des échanges fréquents entre d置ne part les ingénieurs et les techniciens du constructeur qui établissent les cahiers des charges et effectuent les spécifications et d誕utre part les codeurs qui réalisent les codages chez léquipementier, qui est localisé dans une autre ville. Il est prévu que ces personnes puissent travailler conjointement sur des fichiers partagés.

Le troisième champ concerne une équipe de dessinateurs et une équipe d誕rchitectes moteur, travaillant auparavant sur des lieux physiquement proches. La CAO est ici concernée.

Pendant plus d置n an, des essais d段mplantation des outils groupware vont se succéder non seulement sur ces sites désignés mais aussi sur d誕utres sites de production de l弾ntreprise. Ces essais vont sans exception se conclure par des échecs : l段mplantation des outils durera un an, et là où elle finira par se réaliser les acteurs concernés se détourneront d弛utils jugés non matures et non pertinents par rapport à leurs besoins.

En mars 98, aucun site n置tilise les outils groupware et l弾xpérimentation est donc momentanément abandonnée pour cause d段mmaturité et de non pertinence des outils.

4.2. Analyse du management de l'innovation et des modalités concrètes d'implication des utilisateurs

4.2.1. Les acteurs promouvant le projet et leurs représentations quant aux outils groupware et à l'expérimentation.
 

Le but proclamé par le comité de direction est, par l置tilisation de ces nouvelles technologies de réduire de 25% le temps de développement d置n véhicule et ce " à niveau de qualité égal ". C弾st donc l段mpact sur la productivité du travail promis dans les discours " groupware " qui est ici retenu comme essentiel. Mais à part la participation à des actions de promotion externe du projet, la direction générale et ses représentants sera fort absente de l弾xpérimentation.

C弾st un informaticien de 50 ans, qui est le responsable principal du projet. Il va développer une position pro expérimentale des choses. Il est avant tout intéressé par les usages émergents qui vont se faire jour à partir d弛utils nouveaux qui l段ntéressent per se, en fonction de leur nouveauté et également parce que leur développement s段ntègre dans un programme de recherche plus large sur le plan européen. Il est peu attentif aux contraintes de travail auxquelles doivent faire face les opérationnels qui sont soumis dans cette entreprise à délais de production de plus en plus courts. Le caractère non mature des outils proposés est en partie méconnu par cette personne qui a, peu à peu, au fil de son parcours professionnel délaissé le travail de conception et de réalisation technologique pour superviser des projets mis en oeuvre par d誕utres. Ce caractère non mature est également en partie occulté auprès des utilisateurs qui seront participants aux expérimentations. La non maturité des outils n弾st d誕illeurs pas perçue comme un réel obstacle aux expérimentations, au contraire, celles-ci sont en partie conçues comme des révélateurs des aspects technologiques à améliorer.

L段nformaticien forme équipe avec deux responsables de la recherche dans l弾ntreprise qui sont intéressés par les aspects de changement organisationnel que ces outils peuvent apporter. Peu au courants des aspects technologiques, ils sont confiants dans la maturité des outils. Ils sont par ailleurs persuadés que ces outils portent en eux une potentialité quasi révolutionnaire allant dans le sens du travail concourant, forme de travail qui a été initiée précédemment dans l弾ntreprise par la création de plateaux multi-métiers. Ce qu段ls attendent des outils est donc l段nstallation de modes de coopération et de liaison différents qui, à terme, auront un impact sur la productivité. L置n de ces deux responsables, sociologue, est plus particulièrement porteur de l段déologie de l弾ntreprise virtuelle-réseau.

La première (et unique) lettre d段nformation concernant le projet, rédigée en collaboration par ces trois personnes, débute dans les termes suivants qui résument la perspective dans laquelle s段nsère l'expérimentation : " S誕ppuyant sur le constat que la compétitivité des entreprises résidera de plus en plus dans leur capacité à accélérer, à coûts décroissants et qualité maintenue, la mise sur le marché de produits innovants. Convaincue que l段ngénierie simultanée est la clé de voûte de ces progrès dans le domaine de la conception, notre entreprise souhaite tirer le meilleur parti des potentialités que recèlent les outils informatisés d誕ide au travail coopératif. "

Les deux responsables de la recherche sont soucieux d'accompagner au mieux l'expérimentation sur le plan socio-organisationnel et de parvenir à impliquer les utilisateurs dans celle-ci; c'est une des raisons pour lesquelles ils ont fait appel à notre laboratoire de recherche. Cette volonté initiale va pourtant se trouver pervertie par le développement ultérieur du projet et le management général de l'expérimentation.
 

4.2.2. La sous estimation du poids des représentations initiales des utilisateurs Comme le souligne Orlinowski (1992), les acteurs impliqués dans une innovation technologique ont tendance à percevoir les nouveaux outils proposés en fonction des outils technologiques déjà utilisés dans l'organisation. La culture de l'entreprise en termes de rapports humains et de travail joue également sur la manière dont ils vont considérer et s'approprier les nouveaux outils. Si le recours aux nouveaux outils suppose des modifications de ces manières de percevoir les situations de travail, une formation et une information approfondie à ces nouvelles conceptions de travail est nécessaire.

Dans l'entreprise étudiée, les responsables de service que nous avons rencontrés émettaient des réserves quant à l'espoir de voir émerger une utilisation massive et une propagation rapide des outils groupware dans l'organisation. En effet, ils estimaient que le personnel de l'entreprise n弾st pas encore assez "mûr" pour utiliser ces outils de travail à distance. En comparaison avec d'autres constructeurs automobiles, ils signalent que le personnel de l'organisation utilise beaucoup moins les moyens télécom . Chez X, disent-ils, les gens ont besoin de se voir, d誕voir établi une relation de confiance pour pouvoir se dire des choses importantes. A partir du moment où les gens se connaissent bien, ils voient moins d段nconvénients à travailler à distance. Référence est faite ici à un élément central de type culturel pour expliquer une non-appropriation des outils groupware. Par ailleurs, les responsables eux-mêmes valorisent les rapports directs car disent-ils, les choses ne se négocient par exemple pas de la même manière autour d置n repas que lors d置ne session de vidéoconférence.

Comme le montre encore Orlinowski, les nouveaux outils (ici le travail partagé et la visioconférence) sont évalués au regard des outils existants. Or la vidéoconférence est peu valorisée au sein de l'organisation. Certains interlocuteurs mettent ce rejet relatif des liens virtuels sur le manque de formation à l'utilisation de cet outil de communication. Les utilisateurs, non formés, en ont attendu les mêmes outputs que d'une réunion "en direct' et n'ont donc pu qu'être déçus. Ils projettent cette déception sur les nouveaux outils proposés.

4.2.3. La logique de la productivité à court terme de la direction contre la logique de l誕pprentissage organisationnel Le cas de l'unité de production délocalisée (1e champ d'expérimentation) illustre le fait que la direction de l'organisation n'était pas prête à laisser se développer un plan de développement de type "émergent". En effet, le directeur de l置nité de production délocalisée de l弾ntreprise, sur base des informations parcellaires qu段l a récoltées sur le projet, va y adhérer et se lancer à corps perdu dans un travail de conviction de son unité. Certains membres de cette unité vont d誕illeurs s弾nthousiasmer pour le projet, mais essentiellement pour ses " ouvertures insoupçonnées " et ses potentialités en matière de communication entre unités délocalisées. C'est donc l'aspect communication au sens large qui est ici valorisé ainsi que la possibilité de prolonger les maigres contacts directs existants entre unités délocalisées par des contacts plus intenses de type virtuel. Les unités délocalisées espèrent ainsi établir également des échanges d弾xpérience et d弾xpertise. Or, là n弾st pas le but poursuivi par la direction de l弾ntreprise avec le projet. Ce site sera d誕illeurs le premier à se voir signifier la fin de l弾xpérimentation. 4.2.4. La sous-estimation des besoins de sécurité et de confidentialité des utilisateurs Les questions de sécurité et de confidentialité des données ont été sous-estimées lors de l'expérimentation. Or l'ensemble des utilisateurs potentiels des outils groupware dans cette organisation y sont particulièrement attentifs. L'échange de données tous azimuts est inconcevable en général, chacun voulant rester maître des données qu'il produit et se protéger de captation intempestives et non concertées de celles-ci. Cette question devient encore plus criante lorsqu'il est envisagé de travailler avec des partenaires ou des fournisseurs externes, comme dans le cas du champ d'expérimentation n°2. La protection des banques de données et des informations sensibles est donc pour les utilisateurs la condition sine qua non à l'utilisation des nouveaux outils. Cette sécurisation ne s'était par contre pas vue donner la priorité au niveau du promoteur informatique du projet et qui n'avait donc pas dégagé les moyens nécessaires pour en développer toutes les composantes. 4.2.5. Un management de l段nnovation peu conscient des réalités du terrain et des contraintes de travail des utilisateurs Enfermée dans ses propres représentations, léquipe en charge de l弾xpérimentation a cumulé les erreurs d誕ppréciation en matière de besoins et de contraintes des utilisateurs. Les quelques exemples qui suivent népuisent pas les erreurs à ce niveau.

De manière générale, les équipes concernées par l'expérimentation sont des équipes travaillant sur le développement des moteurs. Ces équipes sont soumises à des contraintes de production extrêmement fortes. En deux ans les délais de développement d'un nouveau moteur sont passés de 42 mois à 36 mois. Sur les sites visés par l'expérimentation, la tension est constante. Les outils ayant été présentés comme quasiment au point d'un point de vue technique, on attend d'eux qu'ils fonctionnent sans ratés et s'insère dans le planning de production. Cela ne sera évidemment pas le cas et entraînera une désaffection rapide vis à vis des quelques machines installées.

D誕utre part, si les utilisateurs sont soucieux de la sécurité des données qu段ls échangent, il sont par contre demandeurs de postes de travail compatibles, avec la possibilité d'accéder à ses banques de données à partir du poste de travail dédié aux groupware. Or, c'est au moment des mises au point techniques que l'équipe chargée d'installation découvrira la difficulté de "distraire" un poste de travail opérationnel pour le transformer en station supportant des outils groupware.

Par ailleurs, en ce qui concerne le champ d'expérimentation n°1, les outils CAO avaient été présentés comme les outils pivots des échanges. Au moment de l'installation du matériel sur place, il apparaîtra que l'équipe concernée est essentiellement impliquée dans des échanges de type bureautique.

4.2.6. L'absence de moments d'information et de formation des utilisateurs au cours de l'expérimentation Les acteurs que nous avions rencontrés étaient demandeurs de formation à l弛util groupware ainsi qu誕ux applications qu段l allait supporter. Ces actions de formation, qui peuvent également être conçues comme des moments de traduction [Callon et Latour] entre logiques différentes ne furent pas organisées, les informaticiens jugeant que l置sage du groupware était " très simple ". Un manuel fut mis à la disposition des opérateurs mais resta obscur pour le plus grand nombre. 4.2.7. La non insertion du projet dans un stratégie globale de l'organisation Ce projet ne fut pas inséré dans une stratégie organisationnelle large et soutenue au niveau de la direction.. Le projet fut perçu en interne comme un " petit " projet, doté de moyens budgétaires et humains faibles. De plus, des ressources financières et humaines d誕utres départements furent sollicitées sans qu段ls ne bénéficient d置n rendu sur leurs affectations. Une seule personne, prestataire externe, fut chargée de manière explicite et à plein temps de la mise en oeuvre technique du projet. Le statut de cette personne ne lui permit pas de disposer de la légitimité interne suffisante pour mobiliser les divers partenaires concernés par le projet.
 
 
 
 

Conclusion
 
 

Dans le projet analysé, les attentes et les perceptions vis-à-vis des outils groupware sont contrastées selon les acteurs, les sites, les métiers et le degré d段nformation sur le projet. Il n馳 a pas de rejet à priori de la part des utilisateurs potentiels mais des conditions à l置tilisation des outils : un certain degré de performance et de convivialité. Le caractère non opérationnel des outils n弾st pas perçu par les utilisateurs participant aux expérimentation. Le directeur du projet sur le plan informatique fait fi de cette information comme des contraintes dans lesquelles les utilisateurs sont amenés à participer à l弾xpérimentation
 
 

Le responsable informatique du projet comme les deux responsables de la recherche restent prisonniers de leur propre logique et perceptions du projet, malgré les interviews révélant des attentes différentes. Si l弛n excepte une feuille d段nformation, très technique et dithyrambique, consacrée au projet lors de son lancement, il n馳 a pas eu, de la part des promoteurs du projet, de moment de rencontres et déchange avec les équipes utilisateurs potentiels. Bref, de réels moments de traduction n弛nt pas été instaurés.
 
 

De plus, dans le projet étudié, aucun des trois responsables n弾st identifié par les utilisateurs comme un pilote jouissant d置ne reconnaissance institutionnelle et d置ne légitimité interne. Une série d置tilisateurs ne les connaissent même pas. Chacun attribue le projet à une personne ou un service différent. Les trois responsables privilégient les rapports bilatéraux avec les cadres des services concernés plutôt que de réelles séances d段nformation, y compris sur les limites du projet, avec les utilisateurs finaux.

L段mplication des utilisateurs, annoncée comme un objectif prioritaire au départ, s弾st donc heurtée dans le déroulement du projet à l段ncapacité de la part des responsables du projet à mettre en place une réelle démarche d段ntéressement au projet qui aurait permis cette implication.
 
 

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